Veckans inspiratör är Jenny Hammarberg, VD på Setterwalls advokatbyrå i Göteborg. Jenny har under många år och i olika roller och organisationer arbetat med förändringsarbete. Läs mer här och låt dig inspireras en del av hennes erfarenheter.

Jenny, du har lång erfarenhet från förändringsarbete i olika sammanhang; vad är ”extra viktigt” när förändringsarbetet drivs i ägarstyrda organisationer?

Jag arbetar i en verksamhet där delägarna är aktiva och vi springer på varandra dagligdags. Det är en styrka då det finns en stark vilja och ett stort engagemang i att utveckla och driva affären och det är alltid nära till beslut. Baksidan av samma mynt är att det ger en extra dimension att ta hänsyn till när du vill utveckla och förändra något. Och då är grunden att bygga förtroende - för dig som person, för din kompetens (du kan ju något annat) och för din förmåga att hjälpa till att lösa problem eller på annat sätt underlätta för verksamheten och ta den framåt.

En annan dimension är att ta dig tid för information, kommunikation och inkludering. Är man inte van vid en ägarstyrd organisation så är det lätt att tänka att styrelsen är din primära kanal för att förankra idéer och få igenom beslut. Men här behöver du inkludera, kommunicera och informera bredare kring de viktiga frågorna.

Slutligen så blir det viktigt att inte bara arbeta med de ”mjuka” delarna som förtroende och inkludering utan att också tydliggöra förväntningar, strukturer och mandat - och att prata och att diskutera kring detta löpande.

Vad menar du med förväntningar och struktur?

Oj, jag inser att jag genom hela min karriär varit så fokuserad på förändring och utveckling att det ligger i mitt DNA vid det här laget. Att våga fråga varför, att ifrågasätta gamla sanningar och att börja göra nytt, testa och göra om i de fall det inte blev rätt från början. Om vi pratar olika sidor av myntet så kan jag erkänna att jag ibland får påminna mig om att slå av på takten, att låta en del saker få värka fram och låta andra vara. Det går inte att göra allt överallt, då skapar du bara oro och oreda.

Så, för att undvika det så arbetar i med aktiviteter på tre nivåer; strategiskt, taktiskt och operationellt. Våra strategiska mål lägger vi på 3-5 år och de ska inte ändras. De taktiska aktiviteterna arbetar vi med på årsbasis och här kan vi anpassa oss efter vad som händer, både internt och på marknaden. Tänk dig precis som en fotbollscoach som ändrar laguppställning baserat på motståndarlagets styrkor och svagheter. På samma sätt arbetar vi med våra taktiska aktiviteter. Sen bryter vi ner detta i rent operationella arbetsuppgifter och dessa lägger vi ut över året i en kvartalsvis uppdelad färdplan. På så sätt använder vi strukturen för att prioritera, justera och arbeta systematiskt.

Genom att arbeta så här kan vi också tydliggöra de förväntningar vi har på varandra och löpande följa upp att vi gör rätt saker och att vi tar steg framåt.

Vad tror du är extra viktigt när det gäller att leda en kulturstyrd tjänsteorganisation?

Det här är en så stor fråga och den skulle jag kunna skriva en helt egen artikel om. Men om jag besvarar den utifrån hur jag ser på mitt ledarskap så skulle jag säga - att våga vara personlig. Prata om det som är viktigt och dela med dig av lärdomar och misstag. När jag själv ser tillbaka på min karriär och även mitt privatliv så är det dalarna, misstagen och de riktigt tuffa perioderna som jag lärt mig mest av, och det är viktigt att förmedla det och att berätta om sina erfarenheter. Berätta om misstag, fira framgångar, uppmuntra lärande och reflektion. Det börjar ofta med att du själv som ledare gör det. Det du gör är det som räknas. Utöver det så tror jag på transparens så långt det är möjligt – ”tell it like it is” – det är det enda sättet att utvecklas.

‍