Hej Anna Lindberg, nyligen lämnade du NTM koncernen efter flera framgångsrika år senast i rollen som vd och publisher. Hur har denna tid format dig som ledare? Vad tar du med dig därifrån i din ledarroll?

Det har varit en ordentlig utmaning, men framförallt en stor förmån, att leda ett företag i en strukturell kris. Det har tvingat mig att vässa både min strategiska förmåga, men också mitt mod. En strukturell kris kräver ju både omvärldskoll och en förmåga att omsätta strategiska beslut till konkreta ekonomiska resultat. Media, musik och film är ju tre branscher som tidigt utmanades av den digitala utvecklingen, och det finns mängder av lärdomar att dra från vad dessa branscher har gjort - och inte gjort - de senaste 20 åren.
Att vara ansvarig utgivare är också utmanande men enormt utvecklande. Där gäller det att ha hög integritet, både som person och ledare, men också att ha en intellektuellt försvarbar publicistisk grund. Jag har arbetat mycket med just detta, att skapa en tydlig plattform för publicistiska beslut som också är förankrade i organisationen och som hela tiden kan kommuniceras, både internt och externt. Det blir som ett omfattande värdegrundsarbete, som måste vara skarpt, tydligt och fungera för varje publicering, varje dag.

Du har en god vana av att leda i transformation och förändring. Vad har du för råd till andra ledare när det gäller att behålla medarbetarnas motivation i en sådan process?
Motiverade, engagerade och proffsiga medarbetare är självklart den viktigaste tillgången i alla organisationer. Samtidigt kan man som ledare inte ducka för beslut och åtgärder som är strategiskt nödvändiga, men som skapar friktion i organisationen. Att diskutera strategier och fatta tuffa beslut är inte så svårt. Att genomföra dem är det svåra.
Om jag ska försöka ge konkreta råd skulle jag nog tänka ungefär såhär:
Det är viktigt att kunna formulera och visualisera den övergripande riktningen med en transformationsprocess. Att bara säga att “vi måste av ekonomiska skäl” är sällan tillräckligt motiverande. Jag har under åren lärt mig att bli mer framåtlutad i detta och mindre reaktiv. Jag tror att det bidrar till en kultur där förändring och utveckling är ett önskat tillstånd, inte en tidsbegränsad process med ett statiskt slutmål.
Transparens och tydlighet är din största tillgång. Se till att förändringsprocesser är strukturerade och så tydliga som möjligt, med så mycket lättillgänglig information som möjligt. På så sätt motverkas oro och otrygghet. Jag har till exempel alltid informerat alla medarbetare samtidigt om större organisatoriska förändringar, innan jag inleder fackliga förhandlingar. Då vet alla vad det är jag och ledningen vill uppnå, inte bara klubbarna. Sedan informerar jag så öppet jag kan, kontinuerligt under hela processen.
Jag har försökt ha siktet inställt på en gemensam, professionell kultur i företaget. Alla i organisationen, oavsett roll, har ett professionellt ansvar och mandat. Ordet professionalitet är bra tycker jag, för det tillför en slags avdramatisering av situationer, konflikter och drivkrafter. Det blir enklare att mötas och konstruktivt lösa frågor om allt från arbetsmiljö till kompetensutveckling.

Hur tror du att morgondagens medielandskap kommer att se ut?
Det där är en komplex fråga, eftersom efterfrågan på journalistik fortsätter att vara mycket hög, men affärsmodellen är fortsatt under hård press. Jag tror att vi kommer att se fortsatta förändringar när det gäller mediebranschen i Sverige, både när det gäller ägande, offentliga stödsystem och olika typer av nya samarbeten. Det finns absolut risk för ökande demokratiska klyftor i samhället, där många är beredda att betala för fri och självständig journalistik, men ännu fler nöjer sig med det som når dem via sociala flöden.
En stabil, transparent och välmående demokrati är inget vi bara kan ta för givet. Att det finns fri och oberoende journalistik är en samhällsfråga, inte en mediefråga. Den angår oss alla.